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"La maîtrise d'ouvrage : définitions, témoignages et perspectives".
Compte rendu de la soirée AFITEP. 12 février 2004.

Par Eric Boespflug

L'AFITEP est l'Association Francophone de Management de Projet.
  • Regroupe tous les professionnels du management de projet.
  • Publie une revue intitulée "La Cible"
1 - Un mot sur l'intervenant

Claude Larrecq a été responsable informatique dans une grande société de services.
Il a ensuite crée une société de conseil et est intervenu notamment auprès de grandes banques.

2 - Ce qui s'est dit durant la présentation

"La MOA-MOE : c'est très culturel"
La première phase de l'exposé laissait entrevoir des développements intéressants…qui n'ont finalement pas eu lieu, et qui feront l'objet d'une autre rencontre à la fin du cycle "MOA-MOE" organisé par l'AFITEP.

Le reste de l'exposé a donc principalement porté une présentation des concepts fondamentaux de l'articulation MOA - MOE. Parmi ces idées :

1 - le projet est-il obligatoirement un lieu d'intérêts divergents ?
    Oui, si on considère que les enjeux de MOA et de MOE ne sont pas les mêmes.
    Non, si on considère que MOA et MOE doivent impérativement définir des objectifs communs pour agir ensemble.
    NDLR : ce qui m'a donné quelques idées pour la matinée de travail du 27 Février : comment faire pour que les parties prenantes partagent des objectifs communs sans forcément partager une vision commune ? Comment concevoir la relation MOA - MOE dans le cadre d'une concertation entre parties prenantes ? Qui est le MOA ? Qui est le MOE ? Etc. Finalement : peut-il y avoir des projets avec plusieurs maîtres d'ouvrage et une plusieurs maîtres d'œuvre, sans pour autant que le projet soit séquentiel ?
A l'origine de cette conception sur les divergences d'intérêts entre MOA et MOE, M. Larrecq a beaucoup insisté sur la notion de coût ("investissement" pour MOA, "revenu" pour MOE), de cahier des charges (le "rêve" pour MOA, l' "architecture" pour MOE). La notion de qualité intervient également selon lui dans cette divergence : ce qui compte pour le MOE, c'est la qualité de l'ouvrage. Ce qui compte pour le MOA, c'est la qualité ET la satisfaction à l'usage.

Bref, sa conclusion : "et si le projet était avant tout une aventure humaine ?". warf !!!

2 - M Larrecq distingue la MOA stratégique et la MOA opérationnelle. Bien sûr, cette distinction n'a de sens qu'en fonction de la taille de l'entreprise. Dans les PME, le PDG assure la charge intégrale de la MOA sans faire de distinction.
Cela étant, dans les grandes entreprises, cette distinction permet de mettre en évidence :
  • Les responsabilités du projet au niveau de la "ligne métier". MOA stratégique.
  • Les responsabilités du projet au niveau de la conduite opérationnelle du projet. MOA opérationnelle.
...En gros, d'après ce que j'ai compris, tout cela voudrait dire que :
  • La MOA stratégique a la charge de définir les orientations stratégiques d'investissement, de définir le portefeuille de projets et de définir les dispositifs de lancement et de validation. (voir PPT)
  • La MOA opérationnelle est gérée par un responsable pour chaque projet. Ce responsable doit être sélectionné en fonction de ses connaissances des processus métier et des référentiels sur lesquels porte (ou s'appuie) le projet (voir PPT).
3 - La MOA doit surtout s'intéresser à la question : "quel est l'intérêt du résultat que je vise ?". Selon M. Larrecq : "le pourquoi du projet est trop souvent délaissé dans les organisations". Il ne suffit donc pas de définir un résultat à atteindre en fonction d'un "rêve". Il s'agit de comprendre l'utilité, la vocation de ce rêve pour mieux appréhender la vision portée par le projet.

4 - La préparation du projet est fondamentale et doit permettre de :
  • Définir un langage commun avec la MOE.
  • Faire comprendre à l'entreprise les "enjeux" (la vision ?) que porte le projet.
  • Définir le périmètre de la relation entre la MOA et la MOE. A ce titre, M. Larrecq préfère parler de cadre relationnel plutôt que de cadre contractuel. En effet, la condition sine qua non d'un projet réussi est de ne pas enfermer la MOE dans une position de sous-traitance à l'égard du MOA. "Le MOE n'est pas un sous-traitant !!".
Un exemple : MOA des systèmes d'informations.

Attention à ne pas confondre systèmes d'informations avec systèmes informatiques.
  • Système informatique : "ensemble des moyens matériels et logiciels assurant le traitement, le stockage et le transport sous forme électronique des informations".
  • Système d'information : doit contribuer aux objectifs stratégiques de la ligne métier et ne consiste pas nécessairement à déployer un système informatique.
A ce titre, un projet système d'information est une transition :
  • Souvent depuis un processus métier existant et plus ou moins automatisé
  • Vers un processus cible utilisant d'avantage de moyens informatiques.
C'est pourquoi, dans cet exemple, il faut distinguer management de projet et management des processus.
  • Le management de projet va assurer la migration vers un nouveau processus
  • Le management de processus va assurer le bon fonctionnement de ce processus une fois qu'il est mis en place.
C'est pourquoi on assiste également depuis quelques années à l'émergence de départements MOA dans les entreprises.
Ex : il y a quelques années, les directeurs informatiques avaient l'habitude de ressortir des CODIR avec de nouveaux budgets. Aujourd'hui, ils ressortent de ces réunions sans aucun argent. Pourquoi ? Parce que toute obtention de budget passe dorénavant par la MOA, qui, à elle seule, a le pouvoir de décider si le projet est nécessaire ou non. De fait, seule la MOA gère les budgets de réalisation des projets informatiques.

Conclusion :

- La maîtrise d'ouvrage ne se délègue pas, même si on assiste depuis quelques années à un gonflement des départements MOA dans les entreprises. Il faut à ce titre avoir une vision claire de l'articulation entre MOA stratégique et MOA opérationnelle et surtout ne jamais se défaire de l'idée que : 1 projet = 1 responsable de projet.

- Ce qui n'empêche pas, par ailleurs, de définir de nouvelles fonctions au sein de la MOA opérationnelle et de la MOA stratégique. Parmi ces nouvelles fonctions, citons (diaporama PPT) :
  • Les décideurs : responsables hiérarchiques ou pilotes de processus. Ce sont ceux qui dirigent le processus.
  • Les gestionnaires de processus : ce sont ceux qui connaissent suffisamment le processus pour en relever les anomalies.
  • Les organisateurs : ce sont ceux qui "lissent" les étapes de la migration d'un processus vers un autre, c'est-à-dire les changements qui accompagnent la réalisation du projet.
  • Les analystes de processus : ??? Pas bien compris.
  • Des responsables de projet. Enfin un truc clair !
  • Des supports au projet : méthodes, estimations, planifications, audit...
Conclusion de la conclusion :

Selon A Teisseire (EDF) : "le projet est une fédération d'acteurs appliquant des métarègles".

Pour mener un projet, il faut donc créer "un état d'esprit, développer une culture projet dans l'entreprise"... Warf !!!

3 - Mon point de vue sur l'exposé

Tout cela était dans une stratosphère conceptuelle intéressante quoiqu'à mon avis beaucoup trop orientée vers des problématiques entreprises / processus / pognon / efficacité.

Je me suis enfin posé quelques questions à la fin de l'exposé :
  • Puisque pour mener un projet, il faut créer "un état d'esprit, développer une culture projet dans l'entreprise", ne peut-on pas voir dans quelle mesure cette "sous" culture fait partie intégrante de notre culture et est absente dans d'autres.
  • A t'on, en dehors du débat sur les différences d'approches entre les français et les anglo-saxons, quelque chose à dire sur le sujet dans un contexte africain ?
  • Bref, a-t-on par exemple quelque chose à dire sur la culture projet dans des pays où l'initiative individuelle n'est absolument pas mise en valeur ?
  • Quel est le lien, par exemple, entre la "culture" projet et le culte de l'initiative individuelle que nous entretenons dans l'imaginaire collectif ?